电子商务网站创业故事：夫妻网店，当当商城

1999年11月，美国IDG公司、卢森堡剑桥集团、日本软银(Softbank)和中国科文公司共同投资1000多万美元，获得当当网59%股份，俞渝、李国庆夫妇及其创业团队持有剩余的41%股份。当当网上书店开始试运营。

在公司里，李国庆负责市场、技术、采编、运营，俞渝掌管财务和人力资源。在业内，当当网被认为是一家奇怪的公司——迟迟不盈利，又不愿意卖掉的夫妻店，俞渝负责物流、财务、外联等，李国庆负责技术、市场。女主外，男主内，两人的头衔均为“当当网联合总裁”。

对于“联合总裁”这一称谓，李国庆至今耿耿于怀。他说自己总是被误读，得不到充分信任。比如，大学时当个学生代表大会会长，还得有个团委的老师来“管着”；娶了俞渝，消息传到美国，人家说俞渝是被北京一个个体户骗了。“联合总裁”这个名号，也是因为美国投资者更信任俞渝，说她急了不会翻车，而李国庆一旦急了说不定就进山隐居了，到时公司怎么办。所以，硬是在当当网设置了两个平起平坐的联合总裁。

在李国庆诸多的人生转折中，最重要的应该是1996年认识俞渝。对于雄心勃勃的李国庆来说，他和俞渝的结合并非完全是缘分天注定，而是他“人生规划”的一部分——如果要经商，就一定得找个在美国读过书、有过工作经验的人，这样他能游刃有余于东西方之间。  

于是，他只花了三个月就与这个“牛哄哄、高高在上”的女人结了婚。当时，俞渝在华尔街已经闯出了一片天地。闪电结婚，打动俞渝的是这个北京小伙子的坦诚与活力。而李国庆能成功娶到俞渝，还在于他的出现恰到好处，当时俞渝也年过三十岁，正想要个家，她甚至觉得结婚对象是谁并不重要，关键是结婚的时间到了，谁出现了便是谁了。

当当的诞生，源于刚刚结婚回国的俞渝对国内的购物环境和模式的不适应：“我刚回国的时候，觉得在国内买东西特别别扭，比如买裙子，我希望所有的裙子都在一起，买裤子最好是所有的裤子都在一起。”俞渝对记者回忆说，不过，国内的商场普遍按品牌分，喜欢不喜欢都要把一个品牌全部看完，这让俞渝很不习惯。她觉得，如果有按照消费者心理去做的商场，一定能够成功。

不久，俞渝发现，在她和丈夫所在的图书行业，一样存在忽视消费者体验的状况，她去图书大厦买书，发现很难快速找到自己要买的书。“很多书要到处转，不知道按照什么顺序排列，特别烦，有时候从一层到另外一层，还要先付款，才能把书带上去，一点都不鼓励顾客的购物热情。”
　
当时国内受到美国互联网热潮的影响，网上商城概念开始流行起来，俞渝让丈夫李国庆上网，并介绍贝塔斯曼在线和亚马逊给他，说：“我们在国外买书都是这么买。”俞渝的想法得到了李国庆的支持，夫妻二人相信，中国图书销售的未来必然是基于互联网。

夫妇俩常探讨在图书这个行业中间最值钱的是什么？李国庆认为肯定是出版社和读者的直接联系。而在传统上，在出版商和读者之间中间要经过许多环节。李国庆已经在图书出版行业做了将近10年，经常碰到一本书发行很久，北京已经卖完，而外地才刚刚开始的情况。他们看到，借助Internet,出版商和读者可以直接联系，这是最有价值的东西。网上书店肯定是未来一种很好的发展方向。

俞渝说：“一个好商店不仅能帮客户找到想要的东西，对于客户没想到的东西还能进行启发，这才是一个好的商店。”基于自己购物不爽的经验，俞渝和李国庆决定从消费者的直观感受出发，做一个消费者愿意进行消费的网上商店。

其实早在1995年，在美国华尔街从事金融业务时，俞渝就关注到了亚马逊网上书店的成立和发展历程，当时就有建立网上书店的想法。但1996年回国时，她却发现国内不具备开办网上书店的条件，首先是国内没有一个动态更新的书目数据库。图书不同于普通商品，它不是固定种类及内容的，建立一个权威的覆盖全国的数据库尤为重要，但建库需花费大量时间和金钱，国外从九十年代初期就开始做这件事，而中国一直没做过。另外，网民基础人数达不到开办网上书店的要求。

因此，他们决定先从建立中国的可供书目数据库开始入手，进行了为期三年的工作。在这3年里，俞渝找到了国际著名的大投资商IDG、卢森堡剑桥、软银等公司，给他们讲当当网的发展模式和未来前景，勾画出的全球最大中文网上图书音像书店的蓝图十分有吸引力，她在美国培养的专业谈判能力也得到了充分发挥。

就这样，没有互联网经验的俞渝开始操作网上书城的筹办，请了几个工程师，做了几个页面，把丈夫在图书行业积累的书名数据库放上去。刚刚创业的起步阶段，当当没有办公地点、没有员工，俞渝就在李国庆的图书公司里面辟出一间没有窗户的小屋，然后在新浪的首页上放了一周的招聘广告，找了几个程序员做了一个"傻瓜网站"，这是一个几乎没有功能的网站，甚至没法下订单，当当两个字甚至都是直接从方正字库里面提溜出来的，就开始运营了。为了给自己的网上书城起个“响当当”的名字，俞渝煞费苦心。

“我觉得名字一定要好念，那时候搜索引擎比较老，公司名字按照字母顺序排，首字母靠前的占便宜。”俞渝说，她就从A开始起名字，起了一大堆，还请人帮忙起。“从A开始阿诗玛，B开头斑马，D就是当当和叮叮……”最后，筛选剩下几个名字，俞渝把同事叫到一起念。大家普遍觉得当当和叮叮好记而且上口，但是由于叮叮已经被别人抢注，最后选择了当当。俞渝笑称，如果不是因为这样，可能今天出现的就是“丁丁网”，而不是“响当当”的当当网了。

当时国内的网上书城已经有了五六十家，俞渝和李国庆面对的竞争压力却非常大。而在2000年，互联网“发烧”高峰时，国内共有300多家网上书店，获国际风险投资的有10家。风险投资向网上书城注资的时候，当当网第一轮融到了600多万美元，而竞争对手卓越、八佰伴、8848都比当当网多。面对竞争对手的大举扩张，执着于消费者的体验，俞渝坚持当当的图书战略。“品种不全我们就慢慢增加；分类不好就年年修改；搜索引擎流行就增加图书搜索；海量计算积累用户的购书品类和爱好……”

当当在网络大环境不是很有利的情况下能够生存的不错，其中一个关键因素是战略和定位非常明确。俞渝说，我们一直是做B2C，从卖书开始到加卖其他商品，当当从没有怀疑和犹豫过。目前，同时与当当成长起来的很多公司从B2C转到B2B，再到卖整体解决方案，什么都做。事实上，在一个市场还处于培育期的时候，专注才能获得积淀。一个公司的核心竞争能力需要集中，也需要时间来培养。

俞渝对自己该做什么不该做什么一直很清楚，当当最初是从全球最大网上书店亚马逊学到了成功窍门的。这些经验包括书籍品种要齐全，争取老客户回头，还要坚持卖信息密集型、易包装的产品。在解释当当的商业模式时，俞渝使用了一个类广告语——“品种，品种，还是品种”。当当表示他的角色定位是做一家信息密集型产品的电子零售商，在这方面，俞渝要求“大而全”，“用户要的是在这里能得到多种选择，这是电子商务的优势。”事实也正如此，当当现有２０万种产品。

从一开始俞渝就坚持认为，当当网上书店实际上是一个传统行业成分占很大比例的企业，如果把网上销售模式以“鼠标”代表，而图书的生产方式以水泥表示，则鼠标和水泥的关系是相互依存、相互制约的，鼠标能够实现水泥的梦想，但是，没有水泥，鼠标将成为没有基础的空中楼阁。作为管理者，投资银行出身的俞渝，除了能够引进风险投资，在经营上也表现出了管理的才能。面对网络新兴的销售方式和亟待培育的市场，她更多地想的是，以预算压成本，管理促效益，以服务获得回头客。

对于俞渝及大多数在2000网络热潮时开始创业的CEO们来说，这其实是最痛苦艰难的一步。在互联网被泡沫狂飙突进的那一年，媒体和业界已经习惯了“神话”、“奇迹”、“偶像”、“做秀”之类的词汇，热捧中的CEO们很难转换心态，以一种内敛的、关注细节的工作方式运作企业，更多的人以完全背离企业运作规律的方式“烧钱”，其结果弹尽粮绝被淘汰，套用戏剧语言来说，就是实力派CEO与演技派CEO的区别，而俞渝恰恰是前者。

谈及当当的成功，俞渝认为成功的关键之一是当当的背景。当当开的是夫妻书店，在新浪、网易、8848们相继因为领导层纷争而元气大伤的时候，俞渝和李国庆的最佳结合似乎也成为当当平稳发展的一个原因。俞渝说，内耗是中国企业的大敌！当当的经验虽然不能普及，但是，CEO和总裁珠联璧合的合作，无疑避免了国内网络公司领导层与投资方以及领导层之间的摩擦。

科文公司是当当网上书店另一位总裁，也是俞渝的丈夫李国庆一手创建的最具价值的传统资源，至今已拥有１０多年的出版发行经验。科文与北京市版权局共同建立版权代理机构，并投资海外的专业出版领域，具有雄厚的专业基础，而这也正是当当的竞争对手们所不具备的，由此甚至可以解释为什么现在的图书电子商务只剩下当当与Bolchina,Bolchina的背后站着图书业一位真正的巨人贝塔思曼。

经过淘汰后，在规模和知名度上仍旧保持领先的可能仅剩下当当和贝塔斯曼。贝塔斯曼在中国，是其国际品牌及销售模式的翻版，但似乎并不适用于中国的市场。

当当则是完全遵循网络公司的发展轨迹，通过鼠标和水泥的方式，建立自己的书库、物流和配送体系以及建立网上虚拟书城的方式，走出了一条“中国式的亚马逊书店”的道路。渝总结经营零售业成功，没有什么技术窍门，就两条：一是防范风险，减少资本性投入，Amazon的例子就是证明；二是控制成本，从业务运做的方方面面入手。当当的打印用纸，能用两面的尽量用两面；去年一个电话咨询员每天接100个电话，今年就能接150个电话，怎么做到？靠“扒流程”把每天的电话咨询情况做记录，答案分类整理，训练咨询人员在最短的时间内判断电话意图。“管理者应该是机械工，随时发现业务运行中滞涩的地方，随时加油”俞渝说。当当的优势在于：线上有超过20万种图书；另外每天还以200种新书的速度更新。同时，与新浪的合作，在新浪邮箱发放当当现金券，使当当迅速获得了大量网民。

当当的另一个成功的经验，是控制好业务的细节以使其跟上发展步伐。

当当的管理手段包括控制预算，小到乘车费用的报销、大到各个部门的费用与销售额的比例关系，建立各种制度（对供应商结算的程序等），加强全公司的成本意识以及向传统行业学习等。俞渝对自己该做什么不该做什么一直很清楚，她从全球最大网上书店亚马逊学到了成功的窍门，当当书店的书籍品种比国内其他的网上书店都要齐全，而且坚持卖信息密集型、易包装的产品。俞渝觉得中国毕竟不是美国，当当也不是亚马逊，在信用体制健全、习惯集中采购的美国，亚马逊书店连家具都卖。而当当是不会卖傻、大、黑、粗的商品。　

2000年7月，卓越开始做网上音像店，音像卖火了。下半年，卓越选择了网上零售图书、音像制品这一商业模式，并从传统商业领域挖来大批人才。卓越以准确选货、大量采购、低价销售为其主要策略，短短几个月之间异军突起，在国内B2C市场拥有了一席之地，“我们卖的加菲猫相当于图书大厦几年的总和”。卓越认为中国的物流体系不够健全，选择了走精品化路线，只有5000种左右的图书。

卓越网把重点推介的商品叫做精品。不同于以往电子商务网站对精品的定义，卓越网把具有普遍意义，形成流行概念，适合于大多数人的消费口味，能大量销售的产品，称作精品。精品的网上模式成为“下里巴人”的”文化大餐”。卓越网大做“流行”文章，《大话西游》日销量5000套，价值550元的《丁丁历险记》一个月卖了5000套，《东京爱情故事》、《哈利波特与凤凰令》……都一一成为被包装出来的“流行”元素。卓越网有一个部门专门了解各种相关商品在传统渠道的销售情况，最重要是各种音像、图书评论排行榜和各个商店销售排行榜。这些信息经过筛选，就会形成卓越网上的隆重推销商品。来自于传统市场的结果变成了卓越网的网上行动。

对于图书的库存，当当网和贝塔斯曼在线都借用了老对手新华书店的资源，以浙江新华书店的批发平台作为自己的资源，两家对外宣称的商品种类都在30万以上。卓越网的模式有很大差别，它只在各分站的仓库里准备近万种商品，不借用国有企业的资源。

卓越的闯入，令当当严重感受到一种生存威胁，它的号称20万种的量，由于95%都没有库存，在送货速度上极其拖后，卓越网快捷的送货服务使得客户纷纷转向。这也是当当后来搞了一个损招，这一招现在看来，有专家认为是违反商业道德的。即它在一周之内向那些在当当上买过东西，后来流失到其他网站上的用户发了一封信，凡是在其它网站上购物的用户，只要把在其它网站购物的确认邮件转发给当当的客服部，就会在你的虚拟帐户里给你添加多少钱。

经历了1999年到2003年的网上书城战国时代后，到了2003年，在不知不觉间，当当网已经悄然成为国内网上图书领域的老大。而这时候，昔日网上购物的老大8848，则由于盲目扩张，没有在任何一个领域做强，已经面临即将彻底消失的局面。国内网上书城基本上成为当当网、卓越网双雄并起的时代。

"在早期的谈判中，投资人曾经承诺业绩达到预期值时给予创始人增值部分的一半作为奖励，但是只有口头承诺并无书面协议。具体数字等签完字拿完钱再说，但是此后却再也无人提起。"俞渝回忆道。

2003年，矛盾终于激发，当当的销售规模一举突破8000万元，这时，李国庆提出将增值的股份分一半给管理团队作为奖励，要求遭到了股东的集体反对，李国庆也不肯妥协，双方就此陷入僵局。李国庆夫妇坚持"分一半"这个比例不退让，甚至以辞职要挟，股东则集体反对，理由是作为创业股份的奖励比例太高，双方的谈判不欢而散。

机敏睿智的俞渝并没有着急解决这个矛盾，而是凭着多年在华尔街练就的谈判技巧，与正在找投资对象老虎基金达成了投资意向。2002年，在2美元左右的价格进入，老虎基金先后控制了新浪、搜狐、网易分别10%的股份，掘得了第一桶金。电子商务则被老虎基金看作是下一个投资方向，于是找一家研究机构遴选出了5家企业，最终老虎基金投了其中4家，携程、艺龙、当当、卓越，唯一没有投的是阿里巴巴。

整整四年过去了，卓越亚马逊并没有像雅虎中国、eBay易趣、谷歌中国等一样，被他们的本土对手牢牢压在身下。他们在度过了最初的"土洋不适"之后，开始展现出系统性优势。2008年，卓越亚马逊主动发起的"免费送货"战役更是首次将竞争的主动权从当当手中夺走。卓越亚马逊在B2C电子商务市场的份额也首次超过了当当。亚马逊已经成为当当最强劲的对手。

卓越网高层曾表示，当当网与卓越网竞争第一点就是供应链之争。如何使一本书从供应商手里，最快到达网站系统，让消费者很快看到，并快速送到他们手中，这是网上零售企业面临的真正挑战。

卓越网和当当网这两个企业的经营模式、销售规模、产品种类甚至客户几乎都一模一样，针锋相对已不是第一次。唯一的区别在于卓越走的是精品路线，而当当是尽可能地扩大商品范围。图书产品最适合网络零售，但有限的产品价格范围和种类也缩小了卓越和当当的差别空间。有过一个内部统计，当当网和卓越网每年热销的5000种产品中，90%以上是一样的。业内人士认为，也正是这个原因，才导致亚马逊对当当网的价格非常敏感。

尽管在这场博弈胜负未分，但有业内人士却表示，当当网在供应链管理方面后劲不足。易观国际分析师曹飞在接受记者采访时表示，相比起有亚马逊作后盾的卓越网，当当网更多是在忙于“眼前之事”，对供应链管理的长期打算至少目前还顾及不了太多。

“亚马逊不但没有给卓越网压力，而且有这个强大后盾的支持，卓越网不用考虑上市等事情，可以专心将资金重点置于供应链管理上。”曹飞认为，相对卓越网，当当网对面临着因实际问题带的困难。

易观国际分析师曹飞认为，当当网目前得考虑上市、营利等一些实际问题，在资金的流转上有更多顾及。当当网一方面将资金用于如何扩大自身规模上来，另一方面还得保证资金运转，按照他们目前已在扩大规模上投入资金过多的现状来看，如果再花钱去打造供应链，就有可能面临资金运转不良的问题。虽然供应链是网上零售企业竞争的基础，但目前当当网进行更多投资还有困难。

业内人士认为，B2C网站一旦规模做大，其管理、物流、人员成本也随即增加，而且，当当网和卓越网之间的激烈竞争，令双方都打出了价格战来争夺市场和客户，进一步加重了运营成本。于是，双方只能靠不断扩大规模来补足投入。曹飞认为，因为这个原因，更需要照顾资金流转，无力将更多资金投管供应链的当当网，从远景发展来看，优势不及老对手卓越网。虽然目前两者之间的差距不太明显，但卓越网大有厚积薄发之势。

供应链的发展前景如何且是后话。但在发展步调不一致的市场环境和基础性服务业面前，当当网迈不开太大的步子却就是眼前之事。

2007年5月，当当网搬进了位于北京南五环的新物流中心，自身运转能力得到进一步提升。按照当当网的数据，目前当当网已经经营了20万种图书、上万种CD/VCD及众多的软件、上网卡等商品，是中国经营商品种类最多的网上零售店。为了快速送达订购的商品，便在同一个城市找到几家自行车快递公司进行合作，一支支自行车队助力当当网业务越做越大。

这个点子出自当当网总裁李国庆。他发现，既要控制同城的物流成本，又要在短时间内将货品送到，单车物流是个不错的选择。于是，当当网便在同一个城市，找到几家自行车快递公司进行合作。

当当网为保证货物能准确无误地送到客户手中，要求每个快递公司和快递员交纳一定的押金，而后才将送货任务交给他们。经过一段时间的摸索，这些骑自行车送货的快速员结合地铁，发明出了一套急件的快递物流。快递公司拿到急件后，由骑自行车的快递员送到地铁站，送货人员直接把商品交给负责坐地铁送货的伙伴，这个人一整天不出站，坐着地铁到处送货，到站后，再交给另一个骑自行车的快递员，送到客户家里。在北京，当当网靠着单车物流实现了4小时送货到家的服务。

当当网是最早在中国学习亚马逊的网上零售企业。但当当网并没有因为有先例在前，便在经营之路上走得轻松。尤其是亚马逊实现了零库存之后，当当网的跟进步伐显得更有难度。近年来，当当网致力于打造自身的物流中心，有力提高了运转能力。但有人认为，此举正显示了当当网学习亚马逊的难度所在。

业内人士表示，目前，中国图书音像业的供应链还不成熟，当当网要做到像亚马逊那样既要零库存又要配送及时是不太可能的。易观国际的分析师曹飞也认为，中国目前的零售环境不能支持当当网实现零库存。因为，我国当前的b2c还属于市场培育阶段，从供应链管理角度来说，网上零售企业很难控制上游的供应商，所以他们只能用库存保证经营。如果当当网想实现零库存，需要经过长时间的市场积累。

市场环境并未给当当网的大步发展提供舞台，基础性服务业的不完善，亦为其制造难题。记者在采访中了解到，当当网曾因送货时间延后而引起客户不满，配送环节上的失误无疑会有损此类网上零售企业的形象。

在配送服务建设的初期，当当网长期因未能兑现对相当数量用户的送货承诺，未按约定时间送达货品，招致顾客诸多投诉。而上游供应商（对当当来说更多的是供书商）也对当当仓储管理的混乱，粗暴对待图书等问题心存抱怨。

对此问题，曹飞认为，任何一家网上零售企业都不可免避地会遇上配送时间延误的事情，这可以理解为他们在供应链的上下游协同上出现问题，但归根到底，是发展不完善的基础性服务业，无法支持网上零售企业的发展。

曹飞说，当当网等网上零售企业出现之前，好多人对同城快递等概念非常模糊，他们的出现推动了快递行业的发展。可以说，网上零售企业在中国出世之后，未得到迅速发展的快递行业并没有为之提供有利的发展平台。近几年，随着像当当网等网上零售企业的发展壮大，一些快递行业逐渐跟不上步伐，给其发展造成障碍。

业内人士认为，当当网遇到难题并非以已之力可以解决，需要在整个市场的发展中慢慢消除。

近年来当当也逐渐显示出对物流这类诚信体验更多的重视。作为国内第一家支持货到付款和无条件退货的B2C网站，2008年8月，当当推出了网购物流大提速，在北京四环以内建立4小时特快专递物流商圈，北京地区当日送达，上海、广州、深圳隔日送达的业务。今年5月中旬，当当先于卓越抢占了西南网购市场，正式启动了位于四川成都的西南物流基地。

此前，当当网已历时九年分别在北京、上海、广州建立了三大物流配送中心，此番成都物流中心落成后，当当网在全国的库房总面积将达到8万平方米，形成辐射全国的四大物流基地。俞渝认为，借此，当当网的运营优势及价格优势将进一步凸显，其图书价格可比线下低30%。而之前向成都发货均是从北京物流中心，而西南物流中心的建成将大大缩短供应链，使得四川网络购物者拿货的速度比以前快3天以上。

当当网在全国的库房总面积已达到8万平米，成为国内电子商务企业中库房面积最大、物流基地分布最广泛、配送网络最发达的公司。以西安为例，目前该地区送货速度只需要4天左右，而随着物流中心的进一步完善，这一时间或将进一步缩短。当当网不仅率先在中西部网购市场站稳脚跟，抢占了西南部、中西部市场的先机，其领跑优势也进一步凸显。

有媒体测试显示，在几乎同等条件下，当当网的送货时间几乎比卓越快了一整天，而中国人买东西喜欢眼见为实，当当网就率先在360个城市铺开货到付款服务。“让消费者信任就一定会尝到甜头。”李国庆说，当当网主动给自己的扩张降速的时候，把快速让给了用户，也为自己积累着未来的快攻之势。

当当网联合著名市场调查公司尼尔森于2008年进行的一项针对全国九大城市的网民调查统计显示，在过去一年中，有29%的网民在当当网购买过商品，在有过网购经验的网民中，当当网的知名度以高达95%的数据排名B2C网站第一，突显其在网购市场的绝对领导者地位。此外，在没有网购经验的潜在用户中，当当网的认知度高达惊人的85%，领先第二名近四成，这也表明了当当网作为B2C领导企业在潜在顾客群中的绝对领先地位。

当然，作为网络调查的合作成员，该调查结果不可避免的存在一定的局限性，并不能肯定是否涵盖所有类型的网购样本。

多年来，卓越亚马逊与当当的低价竞争也在逐步升级。

2002年，当当、卓越、贝塔斯曼共同掀起了网上书店价格大战当当网站的宣传口号，就是“更多选择、更低价格”。这次推出2元、5元超低价，只是把自己的低价策略表达得更充分而已。

2002年11月中旬，国内最大的网上书店－－当当网掀起一轮规模庞大的低价优惠狂潮，近30万种图书音像制品全部打折，千种畅销品2元出售，买50元送20元，为了应对卓越网的邮资下调至3元低价，当当网接着全面下调运费30％。与此同时，另外一家网上书店巨头－－卓越网也在价格上大做文章。卓越再次推出2元大片－－《肖申克的救赎》，并给100种美国大片打出6元起的超低价格。

2003年卓越网的“48小时抢购行动”甚至被《财经时报》评为“2003年度十大营销策划”，风光无限。6月份，当当网突然推出 “比价系统”，让卓越网有些始料未及。所谓比价系统，是通过互联网实时查询所有网上销售图书音像商品的信息。一旦发现有其它网站的商品价格比当当网价格还低，当当网将自动调低当当网同类商品的价格，保持与竞争对手至少10%的价格优势。当当网的“比价系统”，以技术作为标榜，将自己置身于“最低价”的位置，其所谓“其他网站”的说法也自然有所指。有人说，当当网的此举是对卓越网的“挑衅”。但如果从战略层面去看，当当网的比价无疑击中了卓越的“痛处”。卓越走的是“小而精”的俱乐部模式，品种数远少于当当网。而当当网的比价无疑是一种彻底的“跟随战略”，以价格拉低卓越的利润空间，让卓越去承担“判断风险”。

对于当当网的此举，卓越无法“熟视无睹”，在比价系统推出不久，卓越网立即停止了网上抢购，转而推出“1元冰点”价格，即卓越网每天10款推出1元钱的特价商品。卓越网执行副总裁陈年戏言，“不知道当当网是不是会跟着比价，我还没有看到什么商品能真卖9毛钱的”。价格战彻底打响。

不甘示弱的当当网在卓越网推出“一元冰点”后，也随即推出1元购物，不同的是当当网共推出了1000款商品，颇有把自身“大而全”发挥到极至的意味。当当网副总裁王曦表示，我们的宗旨很简单，让消费者明白，当当网的价格才是最低。“1000款1元商品”，价格战的硝烟已经浓烈而弥漫。

事实上，当当网的比价系统似乎贯彻得并不彻底，部分热销品的价格与卓越依旧相差无几。对此，王曦的解释是“比价的频率，有时是半天扫描一次，有时是一天扫描一次，难免有所疏漏”。

如此看来，“比价”并不在于非得“比个你死我活”，而在于吸引眼球，给消费者一种“当当才是最低价”的印象。而事实上，比价的象征性意义也远高于实际价值，毕竟消费者在购物时，少有同时对比两家网站，只买“便宜货”的过于“市民化”做法。

当当毫不讳言“智能比价系统”有市场炒作的性质。他们认为，“因为某些擅长做秀、包装和炒作的商家欺骗消费者太久，我们就是要借此机会上演一场真正实力的较量。让大家知道，无论是市场份额还是销售额，产品种类还是折扣幅度，当当才是中国B2C的‘老大’”。

在价格战的背后，尽管两家都“烧了不少钱”，但无疑为各自做了一次巧妙的宣传，没有谁是真正的输家。阿里巴巴副总裁金建杭就注意到，从全球最权威的ALEXA网站的最新排名来看，当当的最高排名已大幅提升到76名，卓越也打入100名之内。而平时当当网的正常排名是在400名开外，卓越位次更低。

“尽管我们也有店中店的形式，但和淘宝商城不一样，我们在招商的时候也会对商品和商户做出选择，因为当当不是让大家来淘货的，而是先帮大家精选好产品，就是要比其他卖场便宜，不便宜的不卖，这是当当的生命线！而与供应商的议价也需要规模的支撑。我与宝洁的人谈判就说，不给我沃尔玛的待遇我就不做。我现在就是‘价格警察’，价格比传统渠道高了，立马下架，重新找供应商谈。”李国庆说。
2007年底，卓越亚马逊推出全场免运费活动。虽然当当曾放言绝不跟进，但2008年10月20日，卓越亚马逊取消免运费活动，改为满30元免运费的当天，当当即开始实行全场免运费。当当网用户凡选择普通快递送货上门及普通邮递的，不论金额大小，均可享有运费全免优惠。

然而三个月前，当当网副总裁陈腾华还在公开场合，直指卓越网同样的促销行为属于恶性竞争，同时表示对于全场无价格门槛免运费，当当网不会跟进。从当初的义正词严，最后却出尔反尔。

从成立之初的满99元免运费，到2003年末的50元，再到去年5月的30元，当当网在运费方面可谓做足了文章。在这场运费“拉锯战”上，卓越从2007年底开始，免运费坚持了16个月之久。当当在去年年底免去30元的运费门槛后，目前也坚持了大半年。
易观国际分析师曹飞表示：“当当的图书销售占总业务的80%，而卓越图书销售占总业务的50%，把自己最核心的业务中最畅销的一块拿来低价竞争，这已经是竞争的极致。”

去年7月，卓越亚马逊推出“15万种最受欢迎图书6.8折封顶”，其中包括平日打折不多的中华书局和上海古籍出版社的图书。当当立即于次日推出了“9周年店庆，6.6折封顶”的活动来对抗卓越亚马逊，还增加了一项：满100元返10元礼券！

今年6月25日，卓越推出了百种畅销图书全部半价抢购的活动，规定这些图书的最高折扣价也低于5折，而许多图书实际上只有3折左右。活动推出后，当当针锋相对推出了畅销榜图书4.9折封顶的促销活动。

双方再次引发了此次卓越亚马逊推出降价促销事出有因，其相关负责人表示，自去年10月卓越终止免运费活动后，出现了客户明显流失的情况。为了扭转这个局面，卓越决定采取排行榜前100名图书以5折销售的促销策略，希望在暑期黄金档期使销售量有所突破。

当当网副总裁陈腾华回应：“我不理解为什么卓越要做这个，是找噱头，还是因为增长慢想找突破点？但这个突破点不对。我认为这是他们推出的一个下策，在损失了利润的同时，销售量未必能上去。”虽然陈腾华表现出了对此次价格战的抵触情绪，但是在抱怨过后依然跟进了此次低价促销。

易观国际分析师曹飞谈到这次竞争时评价：“当当的图书销售占总业务的80%，而卓越图书销售占总业务的50%，把自己最核心的业务中最畅销的一块拿来低价竞争，这已经是竞争的极致。”。他认为，根据这样的促销活动，当当的盈利将再次成为疑问。

低价逐渐演变成“烧钱”游戏。此前已经有人计算此项促销活动将给当当网带来每天16万人民币的损失：

以当当网的销量来看，当当的日销图书高峰时期大约18万册。就按12万册算的话，其中热销榜前100名，加上半价促销的拉动，估计占全部销售量的60%，也就是大概约8万册图书。如果进价是6折而销售按照5折，将承受1折以上的亏损。以平均书价20元每本算，每本赔2元。一天净亏就是16万元。

按照这样的计算，这个活动如果持续暑期的两个月，将给当当带来近千万元的损失，而它的竞争对手也将承受类似的损失。

“根据我的经验，进价的折扣可能会低一些，不会高于六折，损失应该比16万要低。”易观国际分析师曹飞表示。

卓越曾表示自己是最大的中文网上书店，当当立刻跳出来“戳穿谎言”，引用2007年AC尼尔森的数据表示，网上书店的无提示第一提及率这个指标上，当当网高达49%，卓越只有12%。

当当网甚至把“请卓越网停止发布谎言”的英文声明发给了亚马逊的CEO贝索斯，选择的时机是贝佐斯在亚马逊全资收购卓越后首次中国之行。当当还援引第三方数据称，2006年3季度，当当网销售额占国内B2C市场的28.18%，而卓越的销售额占总体B2C市场的11.71%。

在大规模烧钱的时候，B2C们又把成本节约做到了极致。一个极端的例子是，当当网总裁李国庆曾表示，舍不得给顾客默认开一张发票，因为如果默认给发票的话，算上写发票的人工费，或者机打发票的成本以及物流费用，当当发现每年要多花近40万元。在低价与控制成本间，当当网发展10年，未曾真正盈利。

“当年做卓越网实在太苦了，就像李国庆现在做当当一样，每天都在掰着指头计算如何省钱，节俭度日……”已经二次创业，成功上演“电子商务老兵新传”的VANCL(凡客诚品)公司创始人陈年在接受计世网的采访时发出这样的感叹。

今年5月底，当当网联合总裁李国庆和俞渝在广州、深圳等地对外宣布，当当网在经营10年之后已实现盈利，随即引起了众人的质疑。五季咨询合伙人洪波表示，当当已经不止一次宣布盈利，根据洪波的梳理，当当网成立10年来，李国庆和俞渝曾在8次相关的访谈中，宣布当月或当季实现盈利。

曹飞则表示：“即使当当实现盈利，也是仅仅持平而已。”如果计入此次价格战的损失，当当无疑将再次陷入亏损的状态。而卓越至今仍然没有宣布盈利。

当当网上书店坚持纯网络销售，为读者提供超过20万种中文图书，以大而全著称。而卓越推行“精品”战略，集中卖适合大多数人消费口味的流行产品。2003年，当当的销售规模是8000万人民币，卓越在2003年1－9月收入达1.05亿元，如果剥离其他业务的收入，比如电话购买和图书俱乐部，它的网络销售收入据说“不比当当多”。因此，双方基本上算势均力敌。

2004年当当网与卓越网不约而同地表示要在产品线扩张、区域拓展以及基础建设等领域方面着力，这些领域地争夺虽然没有价格战那么赤裸裸、那么针锋相对、那么引人注目，但对于两家企业而言，这些领域的发展成效无疑更具深远意义。

对于当当网而言，规模一直是最被看重的指标，丰富的产品线一直是当当网最具竞争力的地方。当当网目前有18万种商品，4万种有库存，2004年产品线升级的目标是达到20万种商品，10万种左右有库存。对于当当网而言，大即意味着安全。

卓越网需要新的商品领域摆脱当当“价格跟随”的困扰，因此，卓越率先推出了百货频道。百货的优势非常明显，它有着比图书更高的毛利率，利润空间更为客观。但它的劣势同样刺眼，不具备图书、音像制品那么好的“直观购物性”，需要更为精细化的库房与配送，需要在各个环节投入较大的成本，也就意味着更大的风险。

一份调查表表明，近一年来，网上购买非图书、音像类商品的比率仅为22％左右。对此，陈年表示，自己也曾考虑过百货的高风险性，并提出过异意。百货在短短三个月内就给卓越网带来了极大的利润，远非一般图书可以比拟，有必要必要承担这个风险。此外，“百货”给人一种“一哄而上”的印象，但实际上卓越网并没有盲目地上产品线，而是围绕卓越网购物群的特点，选择了礼品、玩具、化妆品等商品。相比之下，当当网随后也开设了百货频道，但王曦认为，卓越网的产品线上得“比较猛”，当当网的百货销售在摸索与探讨中。

虽然当当似乎一心一意在抄袭亚马逊，但由于俞渝一直从事金融业，不同于计算机专业出身的贝索斯,俞渝似乎一直排斥进入互联网。B2C电子商务到底是属于IT互联网还是零售业？贝索斯的答案是：“亚马逊是一家IT公司”，“我们要做电子商务的孵化器”。

而对于俞渝来说：“我们做的是零售业，互联网只是工具。在这个行业里，沃尔玛是九段，我们顶多是三段”，互联网只是她成就沃尔玛的手段。从某个层面上来说，俞渝并没有IT人对互联网的热爱和坚定的信念，因为不热爱，所以当当并没有发掘出互联网更大的潜能和可能性。因此在每一次转变的机会来临时，当当都显得很犹豫。

十年前，俞渝和李国庆写的商业计划书里想干的三件事：图书音像、信息服务、媒体价值。十年以后，俞渝承认，“我们只做到了第一个。剩下两个都没有做成功”。所以当当只是B2C的入门级。再问俞渝，未来做什么？“下一个十年，当当还会坚持现在的模式，只是产品更加丰富。”

2003年，当当曾经占到当时国内B2C市场40%的份额，无论是图书拥有量还是销售额都遥遥领先，毛利率高达23%。但是在一片低迷的互联网形势下，出身华尔街的俞渝还是为当当选择了更加稳妥的"持平增长"模式--在盈亏持平的基础上稳健增长的路线。因为谁也没有把握确认，用巨额费用换来的快速规模扩张，是否肯定能带来其后的大幅赢利。

虽然一直保持着“全球最大的中文网上书店”称号，但直到今年3月，当当网才跨过了全面盈利的门槛。此前，李国庆甚至被戏称为“搬运工”——将书从一个地方搬到另一地方，把物流做得很好，但就是不见赚钱，马云甚至说这对夫妇也就知道“傻干”。

曾经参与过当当网创办的王姓员工，对当当网的评价显得不客气：“这么多年，我感觉当当网是不思进取。“他的依据是，十年过去了，当当网80%的业务还在图书这块，其他衍生商品的拓展上过于保守了。

"在执行力上，俞渝和李国庆搭档在中国的企业家里面首屈一指，但是他们强于战术，却疏于战略。"一位曾经的当当投资人对这个夫妻档如此评价。

2005年，淘宝和易趣争斗正酣。当当宣布推出"当当宝"进军C2C市场。李国庆激动地表示"目标就是成为中国电子商务领域的‘大卖场‘，成为中国B2C和C2C领域的第一名"。在当当内部，这个业务被视为"二儿子"。正式上线不过3天，高呼而来的"当当宝"却在所有人惊讶目光中呼啸而去，"当当宝"宣布暂停卖家认证。两个月后，当当宝联合总裁俞渝出面对外宣布当当宝暂停运营，"四道贩子的个人交易模式不能带给用户真正的低价……当当网服务的对象就是中国正在崛起的中产阶段。不低价，勿宁死，不诚信，就关门。"

2006年，当当网又开始尝试分类信息(fenlei.dangdang.com)和联营商城(mall.dangdang.com)。但很快，这两个网站都停止了运营。

2007年，PPG的异军突起带来了整个服装网上直销行业的疯狂。当当不甘于人后，在大举上线衬衫专卖店。"超越PPG"成为了当年当当网对外宣传的统一口径。他们精心挑选了供应商，产品质量也很好，挂在网上也的确"赚钱"。谁想到这一被寄予厚望的新业务还是昙花一现。VANCL却做得风生水起，当当对PPG的模仿同样半途而废。

在后来也同样是俞渝出面解答记者"为什么当当后来不做了？"的问题，“因为这不是一个长久的生意。”“产品线太单薄，如果你要丰富产品就要有专业的团队，当当会变成一个服装公司了。”而当记者问到，“上线的决定是怎么做出的？是否考虑到了其中存在的风险？”的时候，俞渝选择了沉默。

虽然当当对于这些举动官方的解释都是“对互联网的尝试”，可这些自相矛盾的举动每次都是由李国庆的欣喜若狂开始，而却以几个月甚至几天后俞渝对媒体解释的“不适合当当的模式”戏剧性的草草结束？这些冲动的举动也同俞渝一贯的谨慎小心不符。这不得不让我们猜测这两夫妇对于权力的交接中的明争暗斗，也突显了夫妇很明显的性格差异。而在这个电子商务B2C的风起云涌之际，京东，红孩子等商城的强追猛赶之时，当当网这个让人关注与迷离的巨头，在这样两样联合掌门人的领导下，依然令人充满遐想。

竞争也不是最大的压力，最大的压力是客户发展，公司能不能跟上网民的增长，如果网民每月增长20%，当当的业务就不能只增长10%。而且网民增长之后，组成也发生了变化，开始上网的人是网虫，现在已经是新的一批人，这批人需要什么，是值得认真讨论的事情，怎么为这些人提供更好的服务，才是真正的压力。

当当1999年11月开张，2001年销售额是2000年的3.5倍，2002年是2001年的2.8倍。为了减少亏损，2003年李国庆调低了增长速度，他说是为了做到“完整意义的持平”，保持一个健康的运营状况———这无疑是风险投资者所看重的，也是谨慎的做法，尽管当时当当的账上还有“180万美金的股本金”。2001年 8月，当当实现了现金流的收支平衡，并一直保持营业额月增三成的记录。当当的业绩在现在电子商务环境下表现出逆势而上的势头。

2005年，当当收购010BUY数码网，开始进入消费电子领域。但因为当当之前的系统和配送物流流程都是按照“卖书”的模式建立，而电脑、硬盘等产品对于物流的要求比书更高，需要送货者更加小心谨慎。另外，同一本书半年之后卖并没有根本上的变化，但电脑在你的仓库里多放一天，则要多一天贬值。同时，书的毛利率能有百分之二十几，而数码和百货做不到那么高，这自然会拉低当当的整体毛利率。于是不久后，当当便关闭了数码频道，直到2007年中才重新开启。

2008年当当在原有业务基础上谋求创新和变化，不仅推动SNS和网民评论等新服务，而且10月当当网推出新版网站首页，11月正式呈现图书馆、数码馆等八大特色馆，老牌B2C企业在08年焕发了新的活力。

当当网变身全商品品类B2C平台，就与提高用户满意度直接相关。2008年10月15日，当当网新页面上线，其主要目的在于改善客户体验，让当当网变成商品品类齐全的一站式购物网站，这样不仅节省了客户在不同网站之间切换搜索不同类型产品的时间，也带来更多利润。2008年覆盖用户1855.2万人，同比增长46.3%。 2008年年销售额9.8亿元，同比增长50.7%。

近期，关于当当网有意出售的消息又炒得喧嚣直上。事件源自一自称“知情人士”的爆料，说当当网联合总裁李国庆在一个私人场合透露，打算以7亿美元出售当当网，国际传媒集团贝塔斯曼已对其发出收购邀约。

消息一出，李国庆先是以出差为由拒绝接受媒体采访，当当网欲出售的消息又在坊间不胫而走。李国庆在6月15日出面澄清：出售属“压根儿没有的事”，短期内当当网绝不会“贱卖”给国外企业，“经过公司确认，当当被收购一事不属实”。但颇为矛盾的是，他又对另一家媒体宣称收购传闻“并非空穴来风”，并暗示：有意收购当当的是一家与其在市场中竞争了5年的企业。

今年5月底，当当网的两位联合总裁又在多个不同场合对外宣布，在苦心经营10年之后的今天，当当网已实现盈利。联系到这几年“间歇性”的收购传闻和国内B2C市场几乎不盈利的情况，当时就有人推测李国庆抛出盈利之说是当当网故意提高价格门槛以备出售的征兆。加之李国庆在接受媒体采访时强调“3年内不会出售”和“低于10亿美元免谈”，也让当当网的未来归属在这场收购传闻中变得扑朔迷离。

事实上，即便是实现持续性盈利后，李国庆报出的“10亿美金”收购底线，仍被业界认为估值过高。在去、前年的两次访谈中，当当网对外宣布的售价估值都是10亿美元。到了2009年，还是10亿美元。有评论人士向本刊记者指出，“当当网连续3年的估值保持不变，意味着风投公司无论在3年前还是今天投入1亿美元，得到的都是10%的股份，并没有增值。这也表示公司业绩并无太大进步。”

“已经实现持续性盈利”，被推测为即将出售；暗示“竞争了五年的企业有意收购”，被嘲笑为马拉松式炒作；强调“低于10亿美元免谈”，再被讽刺为估价过高……当当网的任何风吹草动都很惹眼。

曾经有个企业老总对笔者说：“光干不说，是傻把式；光说不干，是假把式；只有边干边说，才是真把式。”看来当当网的把式确实假得要命，每年都喊“狼来了”，每年都来把“烽火戏诸侯”，说多了，做多了，恐怕即使当当网真的被卖了，也没人去关注了！

李国庆好像对10亿美元这个数字情有独钟，在互联网评论员洪波的记忆中，2006年、2007年的两次访谈中，当当网对外宣布的估值都是10亿美元。到了2009年，这次要卖自然还是10亿美元起！

当当网几年估值保持不变，这意味着4年前投给当当1亿美元，可以换来10%的股份，今年投1亿美元，还是换来10%的股份，这对于希望通过投资增值并计划在3到5年内退出的风投公司来说简直是哭笑不得。

另外，几年估值保持不变，连普通人都能看出来，这表示公司并无太大进步，公司如何实现从亏损到盈利令人疑惑。但更让人疑惑的是，前不久，当当网宣布自己开始盈利了。不过很快有细心人就整理出，当当网成立10年来，李国庆和俞渝曾在8次相关的访谈中，宣布当月或当季实现盈利，也有对当年盈利的预测，而宣布当年盈利的报道也早在几年前多次出现。

报道援引消息称，日本的网络零售商乐天(Rakuten)也对当当虎视眈眈。据透露，过去一段时间以来，双方一直有接触。日本乐天对中国的互联网市场格外重视，此前他投资了旅游网站“去哪儿”，另外，他还是携程网的第二大股东。

当当网联合总裁俞渝指出她最欣赏的创新是“拿来主义加中国刀法”，第一步是“抄袭”、然后“模仿”，最后升华为“创新”。 没有信用卡没关系，去当当购物可以“货到付款”；消费者不知答：如何在网上购物，当当网推出“新手上路”，用FLASH动画给大家演示；这几年，手机短信、邮箱、即时通讯业务（MSN/QQ）发展很快，当当网利用一切可利用的新兴方式与顾客沟通（短信，邮件，在线文字、语音和视频联系等方式）因此，创新是需要全方位的。

目前，面向全世界中文读者，当当可以提供20多万种的中文图书，占中国市场图书品种的90%，占国内可供书市场的90％，并且每天新增加200种图书，新增100种打折书；每天流量达到7.5万人次。目前当当销售额的月增长速度达到40％并开创自己独特的分类方式，给网上购书者带来极大方便。而且，当当除了图书产品外，还经营音像、CD、游戏、软件、上网卡等商品。

俞渝认为，当当网已占据国内网上图书零售市场近50%的份额，在未来三五年内不可避免会遇到增长的天花板。要实现零售帝国的梦想，必须要拓展品类，向市场基数更大的百货领域进军，同时不断拓展网上零售的业务边界。就营业额而言，百货目前已占到当当网总营收的15%，今年内将增加至20%左右，未来两年半内将增加至50%。在一些前瞻性的业务领域，当当网也开始抢占市场先机。当当网推出的免费在线阅读频道，目前有近万种图书可供用户免费在线阅读。据俞渝透露，未来当当网还将进一步寻求数字阅读的新业务蓝海，不排除会推出付费在线阅读业务。

对于新出现的PPG、京东商城等电子商务模式，俞渝也表示，当当不会盲目跟风。“相比图书，3C销售是低毛利空间，资金占用大，风险高。”俞渝称，当当目前也在和包括北斗手机网在内的商家合作，开拓网上手机销售等领域，但不会将摊子铺得太大。“我们的计划是，做成功一个再推另一个，保持公司的灵活性和弹性，不会盲目铺开没有经过验证的商业模式。”

现在，俞渝谈到竞争对手时说，当当最大的对手是自己。当当网的核心用户是网购人群里的中高端顾客，其忠诚度高达36%。让这些顾客满意，当当网的路可能不像以前那么快，但一定会走得很远。基于这种考虑，李国庆和俞渝夫妇开始着力改善当当的客户体验，为了这，他们甚至放弃了“打死竞争对手”的念头。

如今，“当当”收到的网上订单中既有来自国内各省、市、自治区包括台湾和香港，以及偏远欠发达地区的订单，也有来自美国、巴西、匈牙利等海外华人的订单，网站在海内外都产生了比较广泛的影响。俞渝说她最大的心愿就是今后要把“当当”做得更大，更好，给出版商和读者提供最满意的服务。

俞渝透露，当当网今年的销售额预计将达16亿元，其中图书的销售额13亿元，将比去年的6亿元翻一番还多。目前当当网已经超过西单图书大厦、三联书店等零售商，成为图书行业最大的连锁零售商。“在过去的几年里，当当保持了年均超过70%的增长率。我的规划是，未来的3-5年内，当当这个速度增长是非常健康的，通过这样的平稳高速增长，牢牢树立当当在国内电子商务零售市场的领导地位。”俞渝发出了这样的豪言。

不过，俞渝仍不知足。她还要扩大当当的经营规模。她说：“像家乐福、沃尔玛等连锁超市是以不停的开店来扩大规模，但是这些传统商店每一平方米的销售额是有极限的。而当当已经建成一个完善的网络销售平台，能够永无止境地添加新的商品，每一笔新投入都将带来更为丰厚的回报。这是传统商店所无法比拟的。”